No categories

No categories

Johtaminen ja tulevaisuus: Miten Tulevaisuusselonteko 2030:n suositukset siirretään käytännön toiminnan kautta haluttuihin tavoitteisiin?

jarikaivooja

21.10.2012

Johtaminen on erittäin tärkeä osa tulevaisuuden tekemistä. Tulevaisuutta tehdään aina johtamisen kautta. Nykyään keskustellaan paljon hyvästä johtamisesta ja sen kehittämisestä. Millaista on hyvä johtaminen tulevaisuuden kannalta?

Tarkastelen tässä blogissani johtamista eri näkökulmista. Liitän myös johtamisenhaasteen Tulevaisuusselonteko 2030-prosessiin.

Klassinen Lippittin ja Whiten (1960) johtajuustutkimus päätyi siihen, että meillä on johtamistyyliltään kolmenlaisia johtajia: (1) autoritaarisia johtajia, jotka määräävät toiminnan yksin; (2) demokraattisia johtajia, jotka ottavat huomioon ryhmien mielipiteet ja toimivat yhteistyössä ryhmien kanssa; sekä (3) ns Laissez-faire johtajia, jotka antavat mennä. He antavat toimintaohjeet, mutta ei puutu itse toimintaan.

Meillä on hyvin erilaisia johtajia. Joskus johtamisoppia on Suomessa etsitty Tuntemattomasta sotilaasta. Sieltä esille on nostetty ns. e s i m e r k k i j o h t a j a Vilho Johannes Koskela, fiktiivinen hahmo, joka toiminut monien johtajien esikuvana Suomessa.

Meille suomalaisille keskeinen johtaja politiikan kentässä on ollut Urho Kaleva Kekkonen, jota pidetään t a h t o –  j o h t a j a n a. Hänen johtamistyylinsä oli sekoitus autoritaarista ja demokraattista johtamista.

Modernin johtamisen malli tänään on ns. t o i m e e n p a n o j o h t a m i n e n, jota edustaa esimerkillisesti Hjallis Harkimo.

Nykyisin monissa organisaatioissa arvostetaan y m m ä r t ä j ä j o h t a j i a. Heille keskeistä ja tärkeää on ihmisten ymmärtäminen. Jyvä esimerkki tällaisestä humaanista johtajasta on arkkipiispa John Vikström.

Monissa liike-elämän organisaatioissa toimii k e h i t t ä j ä j o h t a j i a, jotka keskittyvät työntekijöiden osaamisen ja kompetenssien kehittämiseen. Suomen jääkiekkojoukkueen entinen päävalmentaja Curt Lindstrom on hyvä esimerkki kehittäjäjohtajasta, joka keskittyi valmentamaan joukkueen jokaista jäsentä.

Johtamista käsittelevissä tutkimuksissa on tunnistettu myös sosiaalisesti joustava y h t e i s t y ö  j o h t a j a, josta kansainvälisen tason hyvänä esimerkkinä on presidentti Martti Ahtisaari.

Ehkä radikaalein johtajatyyppi on  u u d i s t a j a j o h t a j a, joka on yleensä vahva visionääri ja uuden luoja. Tällaisiä johtajia ovat olet Yhdysvaltain edesmennyt presidentti John F. Kennedy ja entisen Neuvostoliiton presidentti Mihail Gorbatšov.

Näiden erilaisten, edellä mainittujen johtajien merkitystä ja tuloksia emme voi kiistää. Voimme saavuttaa loistavia tuloksia erilaisten johtamistyylien ja johtajatyyppien johtamina. Johtaminen on aina sidoksissa aikaan ja ajan henkeen. Meillä ei ole yhtä johtamisen mallia, joka aina johtaisi kiistattomasti optimaaliseen tulokseen.

INSEAD –professori Kets de Vries on esittänyt, että menestyvän johtajan piirteitä ovat (1) johtajan vahva visio ja näkemyksellisyys, (2) kyky rakentaa tehokkaasti verkostoja, (3) kyky erottaa olennainen epäolennaisesta, (4) kyky vaikuttaa ihmisiin, (5) kyky sitouttaa kanssatyöntekijöitä, (6) oman ala tiedollinen hallinta, (7) kyky erottaa toistuvia toimintamalleja, (8) sitkeys sekä (9) kyky kestää omat ja alaisten turhautumat. Nämä piirteet voivat liittyä mihin tahansa edellä esitettyyn johtamistyyppiin.

Kun keskustellaan tulevaisuudesta ja tulevaisuusselonteosta, olisi tärkeää pohtia myös sitä, millaisella johtamisella toivottu tulevaisuustila voidaan saavuttaa. Huono johtaminen voi pilata hienoimmatkin visiot, strategiat ja missiot. Esimerkiksi machiavellistinen johtaminen tuskin voi johtaa toivottuun lopputulokseen modernissa demokraattisessa yhteiskunnassa.

Motto ”Tarkoitus pyhittää keinot” ” tai motto ”Johtajan ainoana moraalina on pyrkiä päämääräänsä hinnalla millä hyvänsä” eivät toimi uskottavasti modernissa yhteiskunnassa. Autoritääriset suurmiesteoriat ovat vaikeasti ymmärrettäviä nykyisin. Toki voimme miettiä ja spekuloida, miten esimerkiksi Urho K. Kekkonen toteuttaisi Suomen tulevaisuusselontekoprosessia nykypäivänä, jos hän olisi pääministeri. Johtamishaaste olisi edelleen kova – kuten se on Jyrki Kataiselle ja hänen hallitukselleen. Voimme vain toivoa voimia ja jaksamista johtajillemme.

Ajatus siitä, että moraali ja oikeudenmukaisuus eivät kuulu tulevaisuuden johtajille, on auttamattomasti vanhentunut johtamisoppi. Johtamisen tutkimuksen alueella on paljon keskusteltu managereista, asioiden hoitajista; ja leadereista, aidoista johtajista, ihmisten johtajista. Tämä selkeä jako johtaminen ja hallinnoinnin välillä on edelleen ajankohtainen.

Managerit keskittyvät yleensä (1) lyhyen aikavälin fokukseen ja operatiiviseen johtamiseen, (2) olemaan osa systeemiä, (3) säilyttämään rakenteita, (4) persoonattomaan vaikuttamiseen ja kommunikointiin, (5) hallinnointiin ja valvomiseen, (6) riskien välttämiseen, (7) tasapainotteluun, (8) etäisyyden pitämiseen ihmisiin, (9) muodollisen vaikutusvallan ylläpitämiseen, (10) aseman ylläpitämiseen ja sanktioiden käyttöön.

Aidot leaderit ovat suuntautuneet eri lailla. Johtajat keskittyvät ensisijaisesti (1) pitkän aikavälin fokukseen, visioon ja strategiseen kokonaiskuvaan, (2) oman itsenäisyytensä ylläpitämiseen, (3) muutoksen luomiseen, (4) persoonalliseen visionäärisyyteen, (5) innovointiin ja inspiroimiseen, (6) riskien ottamiseen tarvittaessa, (7) haastamiseen, (9) ihmisten suoraan kohtaamiseen ja kommunikointiin sekä (10) vallan rakentamiseen muihin kuin muodollisiin rakenteisiin.

Tulevaisuuden suunnittelun ja toiminnan kannalta johtajat ovat merkittävämpiä kuin managerit eli hallinnoijat. Jotta Tulevaisuusselonteko 2030-prosessilla olisi oikeasti merkitystä, olisi tärkeää kiinnittää huomiota johtamiseen, eikä niinkään asioiden mekaaniseen hallintointiin. Tästä näkökulmasta käsin voisi olla järkevää kytkeä esimerkiksi SITRA:n kestävän kasvun koulutusohjelmia ja johtamisohjelmia nyt käsillä olevaan Tulevaisuusselonteko 2030-prosessiin. Näin ennakointi kytkeytyisi merkittävään kansalliseen johtamisklinikka-prosessiin, jollaista INSEAD-professori Kets de Vries on toteuttanut onnistuneesti eri puolilla maailmaa.

Liian usein ennakointiprosessit ovat liian hallinnollisesti orientoituneita sen sijaan että niissä keskityttäisiin aidosti ihmisten johtamiseen ja tavoiteltaviin tuloksiin, joita ennakoinnin avulla halutaan saavuttaa. Meillä ei ole varaa ”halpoihin puheisiin” nykyisessä toimintaympäristössä. Muutoksen aikaansaaminen ja läpivienti ei ole koskaan helppoa. Siihen tarvitaan oikeanlaista johtamistyyliä ja johtajuutta. Siihen tarvitaan muutosjohtamista.

Kuten olen tuonut edellä esille, Suomesta löytyy erilaisia, hyviä ja tulosorientoituneita johtajia, jotka ovat saavuttaneet voitokkaita ja energisoivia tuloksia johtamisellaan. On hyödyllistä myös katsoa ja ottaa opiksi kansainvälisistä esimerkeistä hyvästä johtajuudesta.

Kannattaa kiinnittää huomiota johtamisosaamiseen ja sen proaktiiviseen käyttöön myös Suomen tulevaisuutta pohdittaessa ja siirryttäessä toimiin paremman huomisen hyväksi. Erilaiset projektit ja politiikkaohjelmat vaativat erilaisia johtamisominaisuuksia. Siksi kannattaa miettiä huolella, miten johtajia valitaan toteuttamaan kansakunnan kannalta strategisia projekteja. Tämä suositus koskee sekä yritysmaailmaa että julkista sektoria.

Tulevaisuusselonteko 2030-prosessin yhteydessä olisi hyödyllistä miettiä, ennakoinnin ja johtamisen eri kytkentöjä. Olisi tärkeää kehittää eri teema-alueille omia toimintaorientoituneita tiimejä, jotka toimisivat proaktiivisina johtamislaboratorioina, joissa voitaisiin eri toimijoita valmentaa korkean tehokkuustason johtamiseen, toimintaan ja tulevaisuusselonteon suositusten toteutukseen.

Meillä ei ole varaa tuottaa selvityksiä, joiden politiikkaohjeita ei toteuteta tehokkaasti käytännössä. Se syö uskottavuutta politiikalta ja demokratialta. Tarvitsemme huipputason johtajuutta enemmän kuin koskaan.

Jari Kaivo-oja

Lisätietoja:

White, Ralph K., and Ronald O. Lippitt, (1960, 1972) Autocracy and Democracy. Greenwood Press, London; New edition edition.

SITRA (2012) Kestävän talouspolitiikan koulutus kannustaa uuteen johtajuuteen. Ks. http://www.sitra.fi/artikkelit/2012/kestavan-talouspolitiikan-koulutus-kannustaa-uuteen-johtajuuteen

Kets de Vries, Manfred F. R. (2006). The Leader on the Couch: A Clinical Approach to Changing People and Organizations. John Wiley & Sons Ltd.. pp. 407. ISBN 9985-9757-4-X. http://books.google.com/books?id=aaOVGQAACAAJ.

Kets de Vries, Manfred F. R. & Korotov, Konstantin (2009). Leadership Development (editors), London: Edward Elgar.

Kets de Vries, Manfred F. R. (2011) The Hedgehog Effect: The Secrets of Building High Performance Teams. John Wiley & Sons Ltd., UK.

Comments are closed.