No categories

No categories

Muutoksen johtaminen ja pehmeä systeemimetodologia

Jari Kaivo-oja

07.01.2013

Muutoksen johtaminen on keskeinen haaste. Erilaisia muutospaineita ja ongelmia riittää organisaatioissa. Syyt ovat ilmeiset. Toimintaympäristömme on muuttumassa monin eri tavoin. Globalisaatio ja teknologinen kehitys muuttavat erityisen voimakkaasti toimintaympäristöämme. Aikaisemmin hyvin toimineet systeemiset ratkaisut ovat muuttuneet ongelmallisiksi. Erityisesti tällä hetkellä keskustelu taloudellisista muutostarpeista käy kiivaana. Ongelmat ovat kasvamassa monien järjestelmien osalta.

Professori Robert W. Rowden  (2001) on esittänyt tieteellisessä artikkelissaan (Society for Advancement of Management Journal), että oppivassa organisaatiossa muutosta on kolmenlaista: (1) suunniteltua muutosta, (2) toteutuskohdentunutta muutosta ja (3) valmiuskohdentunutta muutosta. Pehmeä systeemimetodologia mahdollistaa näiden kolmen muutostyypin haltuunoton. Sen avulla voimme tehdä järkeviä toimintasuunnitelmia, laatia toteutusohjelmia ja luoda organisaatiossa valmiuksia muutoksiin.

Tulevaisuudentutkimuksen piirissä yleensä analysoitavat perussysteemit ovat: Poliittiset systeemit, talouden systeemit, sosiaaliset systeemit, teknologiset systeemit, ekologiset systeemit ja arvojärjestelmät. Voimme havaita ongelmia näissä ns. STEEPV- systeemeissä . On tärkeää päättää selvästi, mitä systeemejä halutaan muuttaa.

Muutosjohtamisessa eräs iso haaste on ongelmien määrittelyssä. Jos ongelmat kyetään tunnistamaan, meillä on yleensä mahdollisuus myös ratkaista ne. Jos ongelmia ei kyetä tunnistamaan, meidän on todella vaikea ratkaista ongelmia. Tämä tosiasia on syytä muistaa, kun yhteiskuntapolitiikan suuntaa ja muutosjohtamisen sisältöjä määritellään. Ongelmien määrittelyyn kannattaa käyttää riittävästi aikaa ja muista resursseja.

Eräs looginen tapa toteuttaa muutosjohtamista on seurata pehmeän systeemimetodologian (Soft System Methodology, SSM) mukaista toimintamallia. Emeritusprofessori Peter Checkland,  joka kehitti pehmeän systeemiteorian useiden tapaustutkimusten yhteydessä, ymmärsi, että ongelmat liittyvät aina ihmisiin ja heidän ajatteluunsa. Ilman ihmisiä ei ole inhimillisiä tai sosiaalisia ongelmia. Ilman ihmisiä ei ole myöskään taloudellisia tai poliittisia ongelmia. Myös ongelmien ratkaisut riippuvat ihmisistä. Mielekkäät ja merkitykselliset näkökulmat liittyvät ongelmien määrittelyprosessiin.

Muutosjohtaminen voi olla tehokasta – mikäli kykenemme tunnistamaan keskeiset ongelmat. Mikäli emme tunnista mitään ongelmia, on varsin epätodennäköistä, että kykenemme mielekkääseen muutosjohtamiseen. Tulevaisuudentutkimuksen näkökulmasta tarkasteltuna SSM -prosessi itse asiassa kuvaa hallitun muutoksen prosessia. Meidän kannattaisi hyödyntää hallituissa muutosprosesseissa hyväksi osoittautuneita käytänteitä.

Jos ongelmia ei tunnisteta ihmisten keskuudessa, on epätodennäköistä, että näitä tunnistamattomia ongelmia koskaan ratkaistaisiin todellisuudessa. Tämä voi kertoa siitä, että ihmiset kykenevät elämään näiden ongelmien kanssa ja eivät halua puuttua ongelmiin.

Ihmiset, jotka tunnistavat ongelmia, ovat aina myös mahdollinen osa ongelman ratkaisua. Ihmiset, jotka eivät tunnista mitään ongelmia, eivät yleensä ole keskeisiä ongelmien ratkaisun kannalta. He voivat elää omassa ongelmattomassa maailmassaan. Heitä ei kannata ”häiritä” muutosjohtamisen ongelmilla.

Tämän ongelmakeskeisen ajattelu- ja toimintamallin mukaan meidän kannattaisi noudattaa seuraavaa loogista ajattelu- ja toimintamallia:

  1. Määrittele ongelma tai ongelmat.

Kysymys: ”Mitä tulee muuttaa?”

  1. Analysoi nykyistä tilannetta relevantteja systeemejä.

Kysymys: ”Missä olemme nyt?”

  1. Tunnista tavoitteet ja rajoitteet.

Kysymys: ”Missä haluaisimme olla?”

  1. Luo keinot tavoitteiden saavuttamiseksi.

Kysymys: ”Kuinka pääsemme haluamaamme tilaan?”

  1. Luo keinot arvioida toivottua muutosta ja tavoitteiden saavuttamista.

Kysymys: ”Kuinka tiedämme, milloin olemme saavuttaneet tavoitteemme?”

  1. Kehitä optiot.

Kysymys: ”Mitä optiot ovat?”

  1. Testaa optiot.

Kysymys: ”Ovatko optiot saavutettavissa budjetin ja muiden resurssien puitteissa?”

  1. Valitse relevanteiden optioiden toimeenpanotapa.

Kysymys: ”Mikä on valinta?” (politiikka, strategia, valtarakenteet ja tasa-arvo-kysymykset)

  1. Toimeenpane optio/t.

Kysymys: ”Miten kaikki muut toimeenpanoon liittyvät ongelmat ratkaistaan?

 

Jos haluamme johtaa systeemisiä muutosprosesseja tulevaisuusorientoituneesti, voimme aina toteuttaa niitä Checklandin esittämän pehmeän systeemimetodologian mukaisen SSM -prosessin mukaisesti. Peter Checklandin kehittämä pehmeä systeemiteoria perustuu 7-vaiheiseen prosessiin:

1, Tehdään strukturoimaton systeemikuvaus.

2. Kuvataan nykyisen systeemin todellisuus.

3. Tehdään toiminnan systeeminen ydinkuvaus, joka pohjautuu huolella tehtyihin tulevaisuuskuvauksiin.

4. Tehdään tulevaisuusmalli. Sen olisi hyvä olla mahdollisimman visionäärinen sisältäen formaalin mallin ja muut systeemiset mallit.

5. Verrataan tulevaisuusmallia ja nykyistä systeemimallia (vaiheen 3 systeemin ydinkuvaus). Tässä vaiheessa voidaan havaita merkittävimmät systeemiset erot nykyisen ja mahdollisen tulevan toivottavan systeemimallin välillä.

6. Laaditaan kehitysohjelma havaittujen systeemisten erojen välillä. Samalla vastaamme kysymykseen, miten nykyinen systeemi muutetaan uudeksi tulevaisuuden tarpeita vastaavaksi systeemiksi.

7. Toteutetaan toiminta todellisuuden muuttamiseksi ja ongelmien poistamiseksi tai ongelmien vähentämiseksi. Toteutetaan hyvin perusteltu kehitysohjelma, joka eliminoi tai vähentää havaittuja ongelmia.

Voimme halutessamme palata SSM -prosessin alkuun ja aloittaa organisaatiossa uusi kehityssykli. Olennaista SSM–prosessissa on ongelmakeskeisyys ja sen tuoma aito motivaatio parantaa systeemin toimivuutta.

Jos olemme tehneet useita kehityskierroksia SSM -mallin pohjalta, olemme oppineet samalla paljon ja olemme saattaneet oikeasti kehittyä ns, oppivaksi organisaatioksi. Tämä systeemiajatteluun pohjautuva SSM -malli on varsin käyttökelpoinen muutosjohtamisen yhteydessä, koska se pakottaa meidät systeemiseen ja loogiseen ajatteluun.

On huomionarvioista, että pehmeä systeemimetodologia auttaa ohjaamaan organisaation oppimissykliä merkityksen luonnista (meaning) intentioihin (intention) ja niistä tarkoitukselliseen toimintaan (purposeful action). Tämä kaikki prosessivaiheet voidaan toteuttaa SSM -prosessissa jäykistämättä organisaation toimintaa liian kaavamaiseksi.

On myös mahdollista yhdistää ”kovan” systeemiajattelun simulointimallien käyttö SSM –malliin. Voisimme varsin helposti toteuttaa esimerkiksi kuntauudistuksen tai kuntaliitoksen suunnittelun tällaisen SSM -prosessin kautta. SMM -malli sopii käytettäväksi sekä yrityksille että julkisen sektorin organisaatioille.


Comments are closed.