No categories

No categories

Työ tulevaisuudessa: Liian nopeat muutokset haittaavat kehitystä

Jari Salminen

29.10.2012

Maanantain Työ tulevaisuudessa -palstalla asiantuntijat maalailevat uudelleen tulevaisuuden työskentelytapaa ja sitä, mihin työelämä on menossa. Kirjoittajina vaihtelevat nyt vuorossa oleva KTT, J-Impactin toimitusjohtaja Jari Salminen sekä KTM, J-Impactin kehityspäällikkö Tommi Lindholm; FT, YTM, työhyvinvoinnin ja johtamisen professori Marja-Liisa Manka; Redesigning 925-hankkeen vetäjä Pekka Pohjakallio sekä Sari Laine ja ex-Nokia-johtaja, johtajuuskouluttaja Anne-Liisa “Annu” Palmu.

Meidät on opetettu ajattelemaan, että muutosvauhdin jatkuva kiristyminen on jonkinlainen globalisaation aiheuttama luonnonlaki ja sen vuoksi sinkoilemme tällä hetkellä muutoksesta toiseen kuin hullut jänikset. Muutosnopeus ei kuitenkaan ole mikään yksistään autuaaksi tekevä taikasana. Liian nopeat, huonosti suunnitellut muutokset, joilla yritämme reagoida toimintaympäristömme turbulenssiin ovat pankkivetoisen kvartaalitalouden keksintö. Tällainen ajattelu on oire puutteellisesta historiantajusta ja yleissivistyksen ohuudesta.

Tuoreimman Eurofondin työolotutkimuksen mukaan yli puolet (52 prosenttia) suomalaisista työntekijöistä on käynyt kolmen vuoden aikana läpi ison organisaatiouudistuksen. Osuus on EU-maiden suurin. Esimerkiksi tehokkuudestaan kuuluisassa Saksassa luku on parikymmentä prosenttia alhaisempi.

MPS:n osaamisjohtaja Juha Vaaran mukaan rekrytoinnin trendeihin kuuluu entistä tiukemmin nopeusvaatimus. ”Ihmisten työpestit lyhenevät koko ajan, kaksi kolme vuotta yhdessä tehtävässä alkaa olla tavallista. Silloin pitää olla nopeasti sisällä uudessa tehtävässä eikä organisaatio voi myöskään odottaa puolta vuotta, että yksi lähtee ja uusi ihminen aloittaa.” (Talouselämä 5/2012)

Teknologian ja innovaatioiden kehittämiskeskuksessa Tekesissä vauhtia pidetään jo huolestuttavana. ”Yrityksiä ja tapauksia on tietenkin erilaisia, mutta kyllä aika monilla työpaikoilla ollaan väsyneitä tähän muutostahtiin”, sanoo työelämän kehittämisprojektia Tekesissä vetävä Tuomo Alasoini.

EU:n ykkössija organisaatiouudistusten määrässä ei anna aihetta ylpeilyyn. Suomalaisessa työelämässä kehittämisen painopistettä on siirrettävä organisaatiokaavioista muihin asioihin.

Meillä kuvitellaan liian helposti, että rakenteiden muuttaminen on avain ongelmien ratkaisemiseen”, Alasoini sanoo.

Itse aiheutettu ahdinko

Tamperelainen työelämän tutkija Anu Järvensivu muistuttaa, että työyhteisöjen kehittäminen on periaatteessa myönteinen asia. Jatkuvat uudistukset uhkaavat kuitenkin kääntyä itseään vastaan.

”Suomi on pieni maa, jossa uudistuksista syntyy helposti itseään ruokkiva kierre. Johto tekee organisaatiouudistuksia, jotta se saisi tunteen muutoksen hallinnasta. Samalla tuotetaan lisää muutosta, johon sitten reagoidaan tekemällä lisää organisaatiouudistuksia. Aikamoinen soppahan siinä helposti syntyy”, Järvensivu päivittelee.

Tehottomuutta tehokkuuden sijaan

Ajat ovat kuitenkin muuttumassa. Ehkä nopeastikin. Globalisaation myötä pääsemme kilpailemaan ikivanhojen kulttuurien edustajien kanssa, jotka osaavat sopeuttaa nykyhetken muutokset historialliseen perspektiiviin. Tuhansien vuosien kokemuksen perusteella kiinalaiset, intialaiset ja muut kulttuurikansat ymmärtävät ajan virtaa meitä paremmin. He suunnittelevat asioita jopa sukupolvien yli. Tällainen strateginen syväosaaminen ja maltti mahdollistaa asioiden kulkuun vaikuttamisen; proaktiivisuuden reaktiivisuuden sijaan.

Liian nopeiden muutosten seurauksia kannattaa tarkastella paitsi ihmisten jaksamisen, myös puhtaasti taloudellisen tehokkuuden kannalta.  Esitän seuraavat väitteet pohdittaviksi:

Väite 1: Uuden organisaation valmentaminen huipputiimiksi  kestää vähintään 3 vuotta.

Tämä siis huippu-urheilussa, jossa 20 pelaajaa kohti on jopa 7 valmentajaa tai johtaja.

Johtopäätös: Liian nopea muutosvauhti estää organisaatioita kehittymästä täyteen mittaansa. Liian nopeiden muutosten seurauksena organisaatiot toimivat jatkuvasti vajaateholla.

Väite 2: Muutoshankkeita ei kytketä riittävästi organisaation nykytilaan ja vahvuuksiin.

Liian usein uusi johto haluaa lähteä organisaation kehittämisessä ”puhtaalta pöydältä”, lyödäkseen oman puumerkkinsä organisaation toimintaan.

Puhtaalta pöydältä voi kuitenkin aloittaa vain, jos pystyy vaihtamaan kaikki toimintaa vaikuttavat tekijät, muun muassa koko henkilöstön. Muussa tapauksessa johdon on hyväksyttävä se, että vanhojen työntekijöiden mukana tulevat myös vanhat ajatukset, toimintatavat ja kulttuuri. Jopa 97 prosenttia ajatuksistamme on samoja kuin eilen ja suurin osa teoistamme ovat automaattisia.

Johtopäätös: Jos olemassa olevaa kulttuuria ei oteta riittävästi huomioon muutoksessa, muutos on tuomittu epäonnistumaan.

Väite 3: Ihmisten muutosenergia on rajallinen. Silti muutosenergiaa tuhlataan kuin mieltä vailla.

Liian nopeat, hosumalla polkaistut muutoshankkeet heikentävät ihmisten suorituskykyä ja työhyvinvointia. Lisäksi ne heikentävät  organisaation mahdollisuutta onnistua tulevissa muutoshankkeissa.  Tämä johtuu siitä, että ihmiset arvioivat uusia muutoshankkeita aina myös edellisistä hankkeista saamiensa kokemusten perusteella. Taitamaton johtaminen voi pilata organisaation muutosresurssit vuosiksi eteenpäin.

Johtopäätös: Henkilöstön rajallisen muutosenergian tuhlaaminen huonosti suunniteltuihin muutoshankkeisiin on edesvastuutonta. Meidän on arvioitava tarkemmin, mihin tätä arvokasta energiaa kannattaa käyttää.

 

Comments are closed.